¿Qué hemos aprendido?

Si escuchamos en una organización española, a un presidente o alguien con mucha responsabilidad diciendo en público cosas como somos los mejores en esto o los que más tenemos en aquello, por norma general debemos permanecer atentos y atentas. Puede ser hasta cierto, con datos objetivos en la mano, y la cuestión no es tanto si esos son los datos adecuados para medir la afirmación cuanto si sólo son buenos en una cosa y permanecen descuidados otro montón de aspectos.

Conocí una organización que era la que más presupuesto de España y quizás de Europa manejaba para el desarrollo de algunos de sus proyectos. Esto era casi cierto cuando lo decían. Lo que no decían tanto era que en ese sector apenas había competencia, pero sobre todo que los conflictos internos eran muchos y el clima malísimo. Acumulaban denuncias por motivos laborales y sus redes sociales estaban plagadas de comentarios negativos por los servicios que ofrecían y por la contradicción entre su misión y el trato a los trabajadores y trabajadoras. A nadie se le escapa que no tener a penas competencia y por lo tanto mucha solvencia económica es un buen motivo para hacer mejor las cosas, sobre todo porque puede que algún día la tengas y con muy poco perderás todo tu mercado.

Ser el mejor puede ser un objetivo muy legítimo, en principio digamos que todas las organizaciones deberían aspirar a ello, la cuestión es cómo defines ese “ser el mejor”. Serlo en un único aspecto, por ejemplo el volumen de negocios, quizás no sea suficiente y se deba medir por lo completa y compleja que es tu organización. Ser mejor puede referirse a no ser el que más destaca en un aspecto sino al que lo hace -cabe que no con tanta brillantez – en muchos a la vez. Una organización así en realidad es más fuerte, está más preparada para cualquier adversidad, pero también para introducir cambios e innovaciones.

Según ha ido evolucionando la crisis que empezó en 2007, cada vez es más frecuente escuchar organizaciones diciendo que se han desviado de su misión y que ese es su principal problema. En consecuencia se afanan en volver a la misma, en dejar de tener como único objetivo ingresar dinero, siendo lo normal que ya hayan intentado la vía de la innovación antes; a fin de cuentas está de moda. La lógica que muchas de estas organizaciones han seguido al ver que el negocio desaparecía, que cada vez era menor la posibilidad de tener el margen de beneficios deseado, ha sido empezar por la reducción de costes laborales y la innovación más o menos en paralelo. Esta doble estrategia ya sabemos que no funciona, por motivos obvios, es raro, pero las personas piensan peor cuando tienen miedo. Lo que trasladaban era “la cosa está fatal, el futuro es muy negro, tenemos que pensar (innovar) cómo atraer dinero”. A veces se adornaba de la dañina frase “la crisis es una oportunidad”. Entonces se hacían recortes, aumentaba la presión interna y se decía que había que pensar cómo recaudar para evitar todo aquello.

El problema fundamental es que no vieron que ya no había sitio conocido al que volver, el sistema se ha descompensado, muchas de las relaciones y reglas conocidas ya no están y la inestabilidad en busca de un nuevo equilibro es patente todo a nuestro alrededor.

“El problema no es adoptar un nuevo modelo mental sino deshacerse del antiguo”.
DEE HOOK (diseñador del sistema VISA)

Desde luego hay muchas inercias y seguirán estando por tiempo, lo cual permite que no pocos vean la luz al final del túnel después de haber sobrevivido a estos años. Se escucha menos decir que la crisis les sorprendió poco preparados, con escaso desarrollo interno en esto o aquello que hubiera ayudado a superarla. Es sorprendente mirar a muchas organizaciones y ver que los problemas que ya se planteaban antes de la crisis son los mismos que siguen teniendo, es decir, pensar que esta ha servido de acicate para afrontarlos y resolverlos no concuerda siempre con la experiencia. Muchas han tenido cambios sí, algunos muy dolorosos, pero siguen con los mismos problemas de fondo y lo peor es que ya ni siquiera sirven para afrontar el nuevo escenario. La crisis tampoco les planteó la opción de hacer ese trabajo que tanto hubiera ayudado, en realidad parece que ningún momento es bueno para el mismo, ni la bonanza, ni la crisis y esa es la clave del asunto. Empresas y organizaciones, al igual que la política, lo más frecuente es que sean cortoplacistas, miran al siguiente trimestre. No se suele ser consciente de que se está en un periodo de bonanza, sólo que se está en crisis.

Lo cierto es que el futuro a largo plazo es bastante impredecible, por muchos planes estratégicos que se quieran hacer, estos no dominan a aquel. Lo único que podemos saber con cierta certeza es que el desarrollo interno de una organización es la mejor inversión de cara al futuro, sea este el que sea que venga. Pero no, no es lo habitual, a mayor inestabilidad del entorno mayor atención también al mismo y a menor inestabilidad también. Nuestra organización puede influir en el entorno o aprovecharse del mismo, pero mucho más puede influir internamente y siempre, cosa que, quizás por obvia, nunca aparece lo suficientemente encima de las mesas de las grandes decisiones organizativas, salvada la excepción de cuando es para recortar gastos o producir más.

Podría parecer que de lo dicho se desprende la idea de tierra quemada, empezar de cero o una visión apocalíptica; tal vez una visión negativa de las organizaciones en general. No es cierto, el futuro se construye sobre el pasado y da igual que hagamos juicios sobre si el pasado fue bueno o malo, el caso es que sabemos que no volverá (nunca lo hace por definición) y todos y todas coincidimos en que queremos un futuro mejor. Y sobre lo que es un futuro mejor también existe un acuerdo social más o menos amplio, una idea del mismo compartida. Pero si hacemos caso a la filosofía oriental, el tiempo se mide en lecciones aprendidas no en días, meses y años. ¿Qué hemos aprendido? A tenor de que pocas organizaciones se vuelven hacia dentro, aumenta la presión sobre la personas, se amplía la brecha laboral, se vuelve al miedo para gestionar cada vez con un poco más de fuerza y se utilizan técnicas y pensamientos ya superados, poco hemos aprendido.

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