Democratizar las organizaciones

Democratizar las organizaciones ha sido un objetivo perseguido desde la misma Revolución Industrial. Del mismo modo, la gestión del cambio es una constante de estudio, considerado un tema clave y hoy, por ejemplo, casi una obsesión la innovación, al menos la tecnológica, en un entorno global muy competitivo. En este sentido, un creciente número de voces vienen analizando las organizaciones a la luz de las Teorías de la Complejidad. Consideran que estas son sistemas no lineales en constante cambio y en las que las lógicas de la causa y efecto no siempre son aplicables. El orden emerge de manera espontánea por procesos de auto organización, siguiendo o produciendo reglas sencillas y al adaptarse a los entornos cambiantes; todo ello cuando se encuentran en el límite del caos. ¿Cómo se relacionan Complejidad, cambio-innovación y democratización?¿Pueden juntas contribuir a organizaciones mejores, mejores sistemas económicos y sociedades también mejores?

Las líneas que siguen están basadas en el texto “Kurt Lewin and complexity theories: back to the future?” de Bernard Burnes.

Kurt Lewin estaba convencido de la necesidad de extender los valores democráticos a todos los rincones de la sociedad, las organizaciones laborales y productivas también. Los mismos son no solo una contribución imprescindible para mejorar la condición humana, también, al favorecer la libertad de acción, pensamiento e investigación -entre otras cuestiones- son vehículos útiles para la innovación y en todo caso lograr un mejor funcionamiento de cualquier grupo u organización. No obstante, estos valores deben ser aprendidos y practicados por cada generación, puesto que resulta más fácil seguir o imponer los autoritarios; no es verdad que los humanos en estado de naturaleza tendamos a comportamientos democráticos. También es necesario resaltar que mecanismos de democracia política pueden no asentarse sobre valores democráticos, como la historia demuestra.

Bernard Burnes argumenta que existen más similitudes entre los planteamientos de Lewin y las teorías de la Complejidad de las que a primera vista podría parecer. No obstante, las mayores críticas que recibe el autor es por su modelo de cambio en tres pasos, el Cambio Planeado, fundamentalmente porque se ve demasiado lento para un entorno rápido y cambiante como el actual en el que se desenvuelven las organizaciones. Y puede ser, pero antes conviene mencionar que el Cambio Planeado estaba basado en cuatro elementos muy relacionados entre sí: Teoría de campo, dinámica de grupos, acción investigación y, finalmente, el modelo de cambio en tres pasos.

Teoría de campo

Pretende entender el funcionamiento de los grupos estudiando la complejidad de todo el escenario en el que se desarrollan los comportamientos de sus miembros. Postulaba que las situaciones en un tiempo concreto se mantienen por todo un entramado de fuerzas determinadas interaccionando entre ellas. Un campo es el total de esas realidades mutuamente ínter dependientes y estos afectan tanto a la propia estructura del grupo como a los individuos que la componen. Los campos permiten la continua adaptación de los grupos, mientras mantienen un equilibrio casi estático. Es decir, la vida del grupo está en constante adaptación, pero la complejidad de la interacción de fuerzas dentro de los campos, una vez constituida, tiende y guía hacia estados de equilibrio. Precisamente por ello, Lewin postulaba que una modificación de comportamiento tenía que promoverse en las fuerzas presentes en los campos y no directamente en los individuos.

Cualquier persona que trabaja o vive en organizaciones, puede ver que incluso tras aparentes grandes cambios se suele tardar muy poco en volver a estados similares al anterior. Un cambio en la estructura, la entrada o salida de personas, por ejemplo, pueden no afectar a las fuerzas que componen los campos y se retornará a un equilibrio muy cercano al anterior estado. Lo interesante de Lewin es que plantea que ese mismo mecanismo opera cuando los cambios sí se realizan sobre la fuerzas que componen los campos y simplemente se volverá a un equilibrio distinto en otro punto. Pero para ello creía necesario trabajar desde la toma de conciencia de los grupos y con los grupos, siempre en base a valores democráticos. Los cambios que merecen la pena no son los impuestos externamente al grupo sino los conscientemente decididos.

Dinámica de grupos

Lewin fue el primero en hablar de la dinámica de grupos y su importancia al moldear el comportamiento de los individuos. Creía improductivo centrarse en cambios individuales dado que a fin de cuentas los grupos ejercen presión hacia la conformidad. Es más productivo, en cambio, abordar normas de grupo, roles, interacciones, los mecanismos de socialización, si lo que se busca es crear desequilibrio y por lo tanto cambio profundo. Los cambios individuales, además, sólo se pueden ver respaldados y obtener continuidad dentro de un nuevo estado de equilibrio.

Posiblemente se sentiría muy incómodo si hoy entrara en una librería comercial y viera que el número de estantes dedicados a la idea de la “autoayuda” a veces triplica -si es que existe alguno- al de divulgación científica y que, por supuesto, casi nada se encuentra sobre dinámica de grupos. Conviene entender también que una parte de su trabajo lo desarrolla durante la Segunda Guerra Mundial y dedica atención a la posibilidad de modificar la cultura y parte de los valores subyacentes que habían llevado a la misma, dado que algunos se mantuvieron presentes desde antes de la Primera Guerra Mundial.

Acción investigación

Lo veía como un proceso de iteración donde la acción era seguida de la evaluación, la planificación, y de nuevo a la acción. Basado en la psicología de la Gestalt, el cambio en los individuos sólo se produce si estos adquieren una visión más amplia de su situación. Es aquí donde se conoce una de sus frases “no se puede entender una organización sin intentar cambiarla”.

La idea de este ciclo iterativo está en muchas metodologías de la gestión de proyectos y organizaciones. En ocasiones se pone el mayor énfasis en la construcción de sistemas de recopilación de datos, la mayor parte de ellas para devolverlos en forma de rendimiento individual en un Excel y objetivos también individuales, y se reduce a ello la idea de evaluación. Se presta este reduccionismo a todo tipo de perversiones como la justificación legal de despidos, el pago por la consecución de objetivos que nunca deja contento a nadie o que con cada ciclo, los objetivos se planteen desde la dirección de forma menos realista para poder recurrir a discursos sobre el bajo rendimiento o introducir mayor presión y menor reconocimiento de logro. Es evidente que Lewin no lo plantea de esta forma, el objetivo real es el aprendizaje grupal con cada iteración.

Modelo de los tres pasos. Descongelar, mover, congelar.

Debido a la tendencia al equilibrio de las fuerzas en juego expresadas por medio de la Teoría de Campo, antes de desaprender comportamientos es necesario desestabilizar el equilibrio. Ello garantiza una motivación hacia el aprendizaje, pero no la dirección que tomarán los posibles cambios. Es mediante un proceso de acción investigación, de forma iterativa, que los individuos deben buscar el nuevo estado grupal deseado. El tercer paso o volver a congelar la situación es regresar a un estado de cuasi equilibrio para evitar la regresión hacia momentos anteriores. Si no son tenidas en cuenta la personalidad del líder y las de los miembros del grupo, las rutinas y normas, cualquier cambio individual no será consistente pues no se verá reforzado. Antes de recongelar se han tenido que modificar la cultura del grupo, normas, políticas o practicas.

Se utilizan hoy con frecuencia, técnicas de grupo de lo más diverso en las organizaciones, desde las que pasan por aspectos más lúdicos para ver y compartir rasgos de la personalidad o roles en actividades distintas a las cotidianas de las personas del grupo, a las que trabajan con lo simbólico para poder detectar y expresar aquello que recorre la dinámica de los grupos. La cuestión es que la mayoría de ellas y a lo sumo, se quedan en exponer o descubrir lo que ocurre, quizá en el primer o segundo paso de la propuesta de Lewin, pero no dan el último de acordar los cambios concretos sobre los que requilibrar la dinámica en el punto deseado.

Teorías de la complejidad

Estas nacen sobre todo en las ciencias naturales y por la búsqueda de modelos matemáticos que den cuenta de los sistemas dinámicos. Fundamentalmente se suelen considerar la Teoría de Caos, la Teoría de las Estructuras Disipativas y la Teoría de los Sistemas Complejos Adaptativos. Nos dice el autor que a su vez Stacy las divide considerando que las dos primeras buscan modelos macro y la tercera se basa en el modelado basado en agentes. La tres, no obstante, ven los sistemas naturales como no lineales y auto organizados. Los conceptos centrales son caos y orden, límite del caos y reglas generadoras de orden.

Caos y orden. Desde estas teorías, caos no es igual a azar. Se trata de una forma irregular de orden si bien generalmente impredecible, con patrones de regularidad. Stacy, nuevamente, identifica tres formas de orden-desorden. El equilibrio estable, la inestabilidad explosiva y la inestabilidad limitada. Si un sistema es muy estable se osifica y desaparece, si está en inestabilidad explosiva puede llevarse al límite y desaparecer también dependiendo incluso del azar, sólo si está en una estado de inestabilidad limitada tiene la capacidad de transformase a si mismo para sobrevivir.

Límite del caos. Bajo las condiciones de inestabilidad limitada los sistemas pueden estar al borde del caos y sólo en esa posición la creatividad y las reglas auto generadas pueden permitir la auto organización. Sin ellas, los sistemas pueden desmoronarse.

Reglas auto generadas. En sistemas complejos el orden emerge de sencillas reglas que llevan a un caos limitado mientras facilitan cierto grado de orden. Permiten que los sistemas se mantengan al borde del caos, siendo estos capaces de generar reglas nuevas cuando las anteriores no funcionan para mantener el paso de los cambios producidos por el entorno.

Hay un número creciente de investigadores que cree que las organizaciones son no-lineales y que aquellas que consiguen operar al límite del caos son las que sobreviven e innovan, ambas cosas y no sólo en ese orden. Pero esto plantea una duda a muchas otras personas sobre los sistemas de gestión de arriba a abajo y la creencia en la doctrina de causas y consecuencias o planteamientos de corte conductista, si estas siguen tiendo encaje o se debe buscar una nueva forma de liderazgo más acorde que permita y estimule la auto organización.

Realmente parece complicado innovar si los miembros de un equipo no tienen la suficiente libertad para investigar, aprender y auto organizarse. Ni si las organizaciones no se sitúan en los límites del caos, lo que implica que ni los cambios graduales, ni los grandes movimientos son adecuados, sólo los que construyan grupos auto organizados. Y por último, como los sistemas complejos son impredecibles, el control de arriba a abajo puede otorgar cierta seguridad, al mismo tiempo que impedir cambios en las reglas sencillas que a su vez favorecen la adaptación.

En realidad esta linea de trabajo se puede rastrear hasta hace algo más de 20 años y Burnes recoge algunos ejemplos. Morgan (1997) plantea que la complejidad requerirá de gestores que piensen de otra manera sobre la jerarquía y el control y pasen a manejar el arte de moverse en entornos cambiantes, promuevan los procesos auto organizados y a usar los pequeños cambios para crear grandes efectos. Para Tatenbaum (1998) moverse hacia la auto organización requerirá que los gestores desestabilicen sus organizaciones y aprendan habilidades para manejar el orden y desorden a la vez.

Macintosh y MacLean (2001) presentan un estudio de caso sobre una empresa que llevaba 30 años en declive. El mismo se basaba en una combinación de reglas generadoras de orden que resultaban contraproducentes como “no innoves a menos que reduzca costes” y una estructura rígida que desincentivaba la innovación. Después de reconocerlo, cambiaron reglas generadoras de orden por otras como “mejor, más rápido y más barato” e introdujeron una nueva estructura que permitía mayor flexibilidad.

Bechtold (1997) piensa que las organizaciones que se quieran mover por la complejidad deben encontrar un mejor equilibrio del poder, orientarse al cliente, tener una estrategia de aprendizaje continuo y una vocación de servicio a la comunidad. Jenner (1998) pensaba que para que la auto organización funcione, cierta autoridad debe ser delega a aquellos que están más cerca de los canales de información directa con los temas concretos.

Y aún así, siempre cabe la prudencia que, por ejemplo, nos recuerda Stacy (2003):

Parece que la auto organización es alguna forma de nuevo comportamiento en vez de una manera de entender cómo las personas se han comportado siempre. La pregunta es más bien si los comportamientos auto organizados producen o bloquean el cambio.

Tal y como hemos querido interpretar todo el texto, democratizar las organizaciones es algo deseable y necesario para sociedades mejores, menos contradictorias entre el discurso democrático y la realidad vivida cotidianamente en los lugares de trabajo. Pero además, los valores democráticos son necesarios para moverse hacia la complejidad y tener organizaciones innovadoras. No obstante, son innumerables las que pueden encontrase en estados de equilibrio estable en situaciones de lo más alejadas a las propuestas, mantener estilos de liderazgo ego céntricos y centrarse en los objetivos y control individuales, viendo los grupos como amenaza en vez de como herramienta principal de trabajo. Es evidente que en ciertos aspectos también funciona. Aun así, cabe preguntarse y si realmente nos movemos hacia escenarios de mayor complejidad, servirán esas mismas recetas de control organizacional y por cuánto tiempo. E incluso si realmente tal complejidad no fuera real, si el mundo no fuera más complejo ahora que antes, si no merece la pena promover cambios en los valores por los que se mueve gran parte del tiempo dedicado a la producción como cuestión que tiene valor propio y realmente puede llegar a cambiar el mundo en el que vivimos.

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