Geert Hofstede nos propone una dimensión cultural que denomina distancia jerárquica y hace una lectura de la misma para España. La distancia jerárquica nos habla de la actitud en una cultura hacia las desigualdades y viene a querer medir cómo los miembros menos poderosos esperan y aceptan que el poder sea distribuido de forma desigual.

Según su propuesta, España es una sociedad jerárquica en la que las personas ocupan su lugar y ello no necesita mayores justificaciones. Los subordinados esperan que se les diga lo que tienen que hacer y el jefe o jefa ideal es el autocrático benévolo.

Hay más dimensiones en su planteamiento, el trabajo de Hofstede es primero reconocido porque en 1980 pasó un cuestionario a empleados de IBM por muchos países. Desde entonces ha seguido investigando, claro. Aquel trabajo parte de otros autores y en concreto encuentra un apoyo teórico en los planteamientos de Inkeles y Levison cuando definen las principales áreas de problemas a los que todo grupo humano se enfrenta. Hofstede las acaba concretando en las siguientes dimensiones: distancia jerárquica, colectivismo frente a individualismo, feminidad frente a masculinidad y control de la incertidumbre. Posteriormente y basándose en los trabajos de Michael Harris Bond, identifica una quinta que es la orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo. Más tarde incorpora las dimensiones de indulgencia y pragmatismo.

Por supuesto, sus teorías, aprioris, planteamientos, visión de España y todo lo demás, puede discutirse, matizarse y no estar en absoluto de acuerdo o su contrario, pero a quien escribe, ahora, le interesa hablar de lo que podría ser una abundancia de malos jefes y jefas en España, su relación con la distancia jerárquica y lo que ello nos supone en pérdidas monetarias y sociales.

En su cuestionario se formulan tres preguntas que, mediante análisis estadísticos posteriores, resulta que se relacionan claramente entre sí:

• ¿Con qué frecuencia, de acuerdo a su experiencia, se da el problema siguiente: los empleados tienen miedo a expresar desacuerdo con sus superiores?
• Luego se pide a los subordinados que se posicionen con respecto al estilo real de toma de decisiones de su jefe (se toma el porcentaje que elije la descripción de un estilo autocrático o paternalista entre cuatro estilos más la opción ninguno de los anteriores.
• Preferencia de los subordinados con respecto al estilo de toma de decisiones de su jefe (porcentaje que elije la descripción de un estilo autocrático o paternalista o, por el contrario, de un estilo basado en el voto de la mayoría pero no consultivo)

Las dos primeras quieren saber cómo se percibe a los jefes, la tercera cómo les gustaría a los empleados que fueran. De acuerdo a sus resultados, no existe gran diferencia en los países analizados; cuando el estilo es más consultivo, los empleados prefieren interdependencia con sus jefes, contradecirles y sentirse emocionalmente cercanos. Cuando existe mucha distancia jerárquica, un estilo autocrático o paternalista, los empleados prefieren esa dependencia o su contrario; la rechazan en lo que en psicología se denomina contradependecia. Dicho de otra manera, cuando la distancia jerárquica es alta es muy probable que una parte de las personas del grupo se sientan dependientes de las personas con poder en el mismo, igual que existe una probabilidad de rechazo a dicha dependencia; puede darse entonces que los empelados y empleadas simplemente no contradigan a sus jefes, como también que les pongan verdes a sus espaldas, y posiblemente ambas a la vez.

En el trabajo del que estamos hablando también se preguntaba a los directivos. Sus clasificaciones respondían a los estilos que preferían en sus propios jefes, pero eran diferentes a las que sus empleados veían en ellos. La conclusión que nos propone es “no te mires en el espejo”, es decir, se suele preferir un estilo que luego no necesariamente es el que se tiene con respecto a los demás.

Como decíamos, la distancia jerárquica, al final, nos habla de cómo se maneja la desigualdad y sobre todo cómo los miembros con menos poder legitiman la misma. En los países con menor distancia jerárquica es más normal que la posición social que se ocupa, su relevancia, se circunscriba a un ámbito concreto, no al resto que se deja para otras personas, compensando así una alta posición en un aspecto con una baja en otro. El político tiene poder y consideración social en tanto que político, el deportista igual que el empresario. En los países con mayor distancia jerárquica, esta limitación se intenta resolver adquiriendo reconocimiento en otras áreas que las que inicialmente te otorgan ese reconocimiento y el político, por ejemplo, querrá hacerse también rico, el deportista quiere enriquecerse y los empresarios y empresarias buscan cargos políticos para tener una posición social.

En un país como el nuestro, si aceptamos que estamos acostumbrados y acostumbradas a una distancia jerárquica alta, es fácil pronosticar que tienden a llegar a lugares de mayor poder personas que esto lo tienen interiorizado e incluso, en no pocos casos, forme parte de su personalidad. Personalidades dogmáticas se juntan con estilos de liderazgo paternalistas o autocráticos, por ejemplo. Estos jefes y jefas se distinguen por muchos detalles, control y dificultad para delegar decisiones o tareas, crítica a las personalidades de los demás, ambivalencia en la toma de decisiones, son expertos y expertas en generar falsas expectativas, tienen problemas para gestionar las críticas pero no para hacerlas a la ligera, escasa tolerancia al no, todo y todos tiene que ser como digan, visión de las relaciones laborales como relaciones de dependencia… Podríamos seguir, pero de manera general son liderazgos expertos en generar situaciones de indefensión; el criterio de lo que se puede y debe hacer, de lo que está bien o mal, es arbitrario, es el suyo y depende de cada momento. Este tipo de liderazgos suele tener, además, escasa memoria, lo que antes ocurrió suelen reconstruirlo a su interés, no que sea ciñéndose a la realidad y son capaces de criticar en otros lo que antes hicieron igual. Son expertos y expertas en no intervenir en un proceso cuando se está construyendo (normalmente alegando mucho trabajo, otra característica) pero sí en cualquier otro punto para, normalmente, paralizarlo o destruirlo. Presentan cierta tendencia a la manipulación y la mentira. A estos jefes y jefas se les suele ocultar información, cosa que les enfada especialmente, pero que cuanto más se parecen al perfil descrito, más se les oculta y más se enfadan en una espiral paranoica. Se les hace la pelota y critica en privado.

En su estilo comunicativo es fácil encontrarse a estos jefes y jefas atribuyendo a los demás factores de personalidad para explicar su ser al completo. Por ejemplo, es normal que una persona responsable, con poder en el ámbito laboral, diga de otra: “menganita es muy rígida”. Expertos en comunicación, en organizaciones, en psicología, coaches y toda la serie de personas que se dedican a estos temas, se cansan de decir que eso, es justamente lo peor que puedes hacer. Las personas no son, se comportan de tal o cual manera. Y en todo caso, el cómo son -su personalidad-, no es el interés de quien habla, sino que se comporten de una manera o de otra. Si pienso que alguien es, le estoy quitando toda posibilidad, en mi mente, de comportarse de cualquier otra manera. Y con ello haré atribuciones falsas a su comportamiento hasta tal punto que no importará lo que haga, yo veré otra cosa.

He conocido varios casos a los largo de mi vida y no pocas personas cercanas me han descrito situaciones muy similares. Quizás habré tenido mala suerte, pero en realidad no he conocido otra forma de ejercer el poder, bien que con matices en algunas cuestiones o con unos rasgos u otros más marcados. Se puede pensar que, por lo tanto, no es algo real, que este perfil de jefes no existe entre nosotros o que no existe tanto. También se puede pensar como Rajoy (faltaría más), o al menos cómo parecía pensar en varios artículos para el Faro de Vigo ya en 1983 en los que defiende la desigualdad entre humanos, recurriendo incluso a argumentos genéticos para -aparentemente- justificar la desigualdad social. Y es posible argumentar que esto está cambiando, eso sí, despacio como le es propio a las cuestiones culturales.

Pero yo discreparía. Nuestra forma de entender la distancia jerárquica puede tener apariencias distintas, pero parece más bien que un poso es constante y se reproduce muy deprisa entre generaciones o al menos más deprisa de lo que cambia. De fondo, nuestra manera de concebir las relaciones de poder ayuda a explicar que España sea un país en el que las desigualdades económicas resulten tan grandes y, sobre todo, hayan crecido tanto en esta crisis. Es cierto que existe un movimiento en contra de ello, pero parece más producido por una presión sobre los bolsillos que por una intención de cambio en el modo de relacionarnos.

Pero volviendo más al terreno de los jefes y las jefas que hemos estado tratando, además, la distancia jerárquica alta que hoy existe y si estoy en lo cierto, tiene visos de acabar en sistemas de producción ineficientes. Muchos son los expertos y expertas que hablan de cambio rápido en los modelos productivos, de la necesidad de adaptación, inteligencia y conocimiento compartidos. La forma de liderazgo descrito, también muchas veces nos lo han dicho, es justo lo peor para dar cuenta del modelo actual.

El empleado y la empleada que esperan órdenes, no piensan por su cuenta, tienen miedo al error, pasan sus horas de trabajo sin pena ni gloria, haciendo cosas nada más, sin poder dotarlas de sentido, no están acorde al nuevo modelo productivo. Si tampoco están dispuestos y dispuestas a compartir información, ni incluso a avisar de posibles fallos que produzcan graves consecuencias pues –piensan- ya saltará pero que mejor se coma otro ese marrón que yo paso de que me regañen… pues además de no estar acorde a modelo productivo alguno, es un riesgo para cualquier organización.

Si ello es consecuencia en una mínima parte y como posibilidad, de la concepción de distancia jerárquica que tenemos, de nuestra cultura que permite que jefes y jefas sean como son, da igual que la cultura sea compartida y que obtengan legitimidad de los subordinados y subordinadas; a las claras es algo que debe cambiar o puede contribuir a la ruina. Pero es una encerrona como de algún modo describe Hofstede, el cambio sólo puede empezar por quienes ostentan más poder, lo cual no garantiza que quienes ostentan menos, acostumbrados a legitimar las desigualdades, no lo vean como una falta de carisma, personalidad o una debilidad por la que atacar o con la que jugar a favor.