Archivo de la etiqueta: gestión

Convención del Tercer Sector

El día 25 de octubre de 2016 se celebró la Convención del Tercer Sector. A mí me parece una anomalía que en la mesa de presentación estuviera sentada la Fundación La Caixa, lo siento. Al parecer patrocinó una parte del evento y no es menos cierto que progresivamente el sector tiene más y más financiación para proyectos de dicha entidad, mucha financiación.

Ante esta situación es posible tomar varias posiciones; para algunas entidades La Caixa es un financiador privado más, para otras, recibir dinero de un banco -ni más ni menos y con la que está cayendo- es pervertir su esencia, y entre medias todos los matices que se quiera.

Lo cierto es que no es un financiador privado al uso, no sólo por el volumen de dinero que pone, sino porque tiene sus propias condiciones sobre todo a la hora de justificar la acción, es decir, pide indicadores de rendimiento. También pone condiciones a la contratación y dedicación del personal para sus proyectos. Aquí se plantea la discusión sobre si las entidades que hacen la intervención y saben de ello, se deben plegar y adaptar su metodología al que paga como si de dinero público se tratara o si, por el contrario, está justificado vigilar la inversión de cada cual y, dado que pagas, pones condiciones. Para mí es una anomalía, si quieres poner dinero en acción social de manera privada, lo pones en la causa y con las premisas de quien lo está haciendo, te adhieres a su causa por así decirlo, siendo legítimo que te preocupes por tu imagen y demás cuestiones, pero no tanto condicionar a la entidad.

El Tercer Sector tiene un grave problema de financiación y es complicado cuestionar que se pliegue a exigencias de quien paga. Las muy diversas organizaciones deciden en función de sus necesidades, pero claro, el problema es que esto no sea objeto de debate. En el caso de las entidades que se presentan a concursos públicos sí existe ese debate, se discute acaloradamente si son entidades prestadoras de servicios y si eso debe ser el sector o no. Al final cada una hace lo que estima, si bien se discute. Pero no se escuchó una discusión similar sobre el modelo de La Caixa en la Convención aunque es cierto que en los pasillos internos del sector sí se habla a veces. La cuestión sin embargo es que no estuvo, dicha entidad financiera, como invitada sin más, estuvo como ponente en la mesa de apertura lo que, -simbólicamente- es muy representativo si es un gesto que viene de La Plataforma del Tercer Sector que por otro lado se vanagloria de hacer un trabajo muy fino respetando la sensibilidad de los muchos tipos de entidades que existen.

El caso es que a esta alturas El Tercer Sector ya debería estar acostumbrado a tener problemas de financiación, no es algo consecuencia sólo de esta infinita crisis. En parte por ello justifica los bajos sueldos de media que paga con respecto a otros sectores aunque se queje también de que no consigue atraer talento. Y esta es otra discusión interesante, talento tiene y mucho, lo que cuesta más es retenerlo y eso no se basa sólo en el sueldo, se debe, sobre todo a a) incoherencias internas a las organizaciones graves y b) mala gestión de las personas. Muchas son las personas que estudian queriendo trabajar en el sector o que al menos lo tienen como posibilidad, por ejemplo, pero muchas son también las que son rechazadas por el mismo debido, principalmente, a estas dos cuestiones señaladas. Es decir, personas con talento estarían dispuestas a cobrar menos -dado que ya saben de antemano que así será- que en otro tipo de trabajo, si se tuviera un mínimo de cuidado a esos dos factores. Lo de La Caixa es un ejemplo de incoherencia que afecta a muchas personas con talento, y sobre la mala gestión interna en muchas organizaciones tampoco se habla con franqueza en foros como el que invita a estas líneas. Está bien y es necesario hablar de la situación política, de todos los factores externos a las entidades, es primordial, pero a veces falta que desde una plataforma se diga a las entidades que por el bien del sector también hay que cuidar factores internos. Me atrevería a añadir que porque no se hace, el sector sigue lastrado, teniendo que hacer la pelota más de lo necesario a bancos y administraciones. No todo es una cuestión de dinero, quizás también se debería replantear el concepto de interlocución (con los pagadores) y volver a usar el de crítica social, y el dinero aparecía. Y si no lo hace, habrá merecido la pena.

Please like & share:

Ineficiencia

En el libro de sociales de mi hija dice que la Unión Europea la forman 507 millones de personas. ¿Este sistema es tan ineficiente que no puede asumir la entrada de un millón, dos, tres o cuatro de refugiados y refugiadas? Pues parece ser ¿resulta – entonces – mejor, pagar 6 mil millones a Turquía para que atienda a los refugiados y refugiadas?

Imaginemos por un momento que hablamos de un total de 4 millones de personas – pensando en máximos que podrían querer entrar en la UE aunque nadie lo sabe – esto equivaldría a darle a cada una 1.500 euros ¿qué nos hace pensar que darle ese dinero a Turquía será mejor que esto último? ¿qué esperamos que haga Turquía? ¿convertirlo en oro?

Da igual que hablemos de Turquía que de cualquier otro país, porque podría parecer que al hacerlo se nos puede colar en la mente las más que razonables dudas sobre que no cumple con los Derechos Humanos y no es eso en lo que nos queremos centrar (aunque cabe añadir que para no hacerlo asume más peso en el apoyo a refugiados que la UE, lo cual es paradójico). Pensemos solamente si cualquiera de las dos alternativas, pagar a un país o darle 1.500 euros a cada refugiado parece eficiente.

Pongamos, por ver otras alternativas que con ese dinero que estamos dispuestos a pagar, diseñamos una red de atención en nuestros países, por ejemplo ¿para cuántos puestos de trabajo nuevos dan esos 6 mil millones? En España ya hay 60 puestos de trabajo nuevos, en el Ministerio, anticipando la llegada de personas que hasta ahora no se ha producido; cosa que probablemente pase en más países ¿es esto más eficiente? ¿se nos podrían ocurrir otras soluciones que lo fueran?

En todo caso el problema no es de dinero, es que nuestro sistema directamente no funciona y cualquier inyección de recursos es muy posible que acabara con ese mismo resultado. Y cada día de los últimos meses que se sigue mareando la perdiz resulta más obvio y más ineficiente.

En este punto se podría añadir que el problema es de voluntad política. Pero es mucho más que eso, la voluntad política no tiene entidad, es en realidad la voluntad de unas personas que viven en la burocracia y esta necesita consumir recursos constantemente de la propia ineficiencia del sistema. No es una crítica a los políticos y políticas, lo es al sistema. Si escuchamos a nuestros representantes políticos estos días, de casi todos los partidos, consideran que la solución propuesta es ilegal, no se puede deportar en masa -coinciden- ¿entonces? ¿cómo los Primeros Ministros y Presidentes, de los mismos partidos que no están de acuerdo, han llegado a proponerla? ¿cómo es posible que ni la primera solución que propusieron ellos mismos, al margen de que fuera buena o no, ni siquiera se ha puesto en practica? ¿quién puede explicar esto? Desde luego no se puede presuponer que sean personas todas poco inteligentes, ni llenas de maldad, eso sería un error.

Llegados a este punto, los ciudadanos y las ciudadanas, nos acercamos más a comprender que el auge de posturas muy duras, racistas, de partidos políticos que están al alza, no se pueden explicar tampoco por esas personas que están en tiendas de campaña al otro lado de unas verjas. Por muchas que sean, desafortunadamente no tienen ese poder pues si lo tuvieran el resultado sería el contrario, por su propia necesidad e interés. Lo que nos lleva a preguntarnos el motivo que tiene nuestro sistema para defenderse a sí mismo de esta manera, la necesidad de vivir de sí mismo, incluso si ello supone favorecer que el número de individuos, europeos y europeas que se radicalizan, crezca tan rápido, como si la historia no nos hubiera enseñado nada de cómo se destruye a sí mismo cualquier sistema.

Stafford Beer escribía: “Así pues, no es válido decir que la única manera de preservar la libertad es el ser tan sumamente ineficientes que la libertad no se sienta ni siquiera amenazada.”

Please like & share:

Distancia jerárquica

Geert Hofstede nos propone una dimensión cultural que denomina distancia jerárquica y hace una lectura de la misma para España. La distancia jerárquica nos habla de la actitud en una cultura hacia las desigualdades y viene a querer medir cómo los miembros menos poderosos esperan y aceptan que el poder sea distribuido de forma desigual.

Según su propuesta, España es una sociedad jerárquica en la que las personas ocupan su lugar y ello no necesita mayores justificaciones. Los subordinados esperan que se les diga lo que tienen que hacer y el jefe o jefa ideal es el autocrático benévolo.

Hay más dimensiones en su planteamiento, el trabajo de Hofstede es primero reconocido porque en 1980 pasó un cuestionario a empleados de IBM por muchos países. Desde entonces ha seguido investigando, claro. Aquel trabajo parte de otros autores y en concreto encuentra un apoyo teórico en los planteamientos de Inkeles y Levison cuando definen las principales áreas de problemas a los que todo grupo humano se enfrenta. Hofstede las acaba concretando en las siguientes dimensiones: distancia jerárquica, colectivismo frente a individualismo, feminidad frente a masculinidad y control de la incertidumbre. Posteriormente y basándose en los trabajos de Michael Harris Bond, identifica una quinta que es la orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo. Más tarde incorpora las dimensiones de indulgencia y pragmatismo.

Por supuesto, sus teorías, aprioris, planteamientos, visión de España y todo lo demás, puede discutirse, matizarse y no estar en absoluto de acuerdo o su contrario, pero a quien escribe, ahora, le interesa hablar de lo que podría ser una abundancia de malos jefes y jefas en España, su relación con la distancia jerárquica y lo que ello nos supone en pérdidas monetarias y sociales.

En su cuestionario se formulan tres preguntas que, mediante análisis estadísticos posteriores, resulta que se relacionan claramente entre sí:

• ¿Con qué frecuencia, de acuerdo a su experiencia, se da el problema siguiente: los empleados tienen miedo a expresar desacuerdo con sus superiores?
• Luego se pide a los subordinados que se posicionen con respecto al estilo real de toma de decisiones de su jefe (se toma el porcentaje que elije la descripción de un estilo autocrático o paternalista entre cuatro estilos más la opción ninguno de los anteriores.
• Preferencia de los subordinados con respecto al estilo de toma de decisiones de su jefe (porcentaje que elije la descripción de un estilo autocrático o paternalista o, por el contrario, de un estilo basado en el voto de la mayoría pero no consultivo)

Las dos primeras quieren saber cómo se percibe a los jefes, la tercera cómo les gustaría a los empleados que fueran. De acuerdo a sus resultados, no existe gran diferencia en los países analizados; cuando el estilo es más consultivo, los empleados prefieren interdependencia con sus jefes, contradecirles y sentirse emocionalmente cercanos. Cuando existe mucha distancia jerárquica, un estilo autocrático o paternalista, los empleados prefieren esa dependencia o su contrario; la rechazan en lo que en psicología se denomina contradependecia. Dicho de otra manera, cuando la distancia jerárquica es alta es muy probable que una parte de las personas del grupo se sientan dependientes de las personas con poder en el mismo, igual que existe una probabilidad de rechazo a dicha dependencia; puede darse entonces que los empelados y empleadas simplemente no contradigan a sus jefes, como también que les pongan verdes a sus espaldas, y posiblemente ambas a la vez.

En el trabajo del que estamos hablando también se preguntaba a los directivos. Sus clasificaciones respondían a los estilos que preferían en sus propios jefes, pero eran diferentes a las que sus empleados veían en ellos. La conclusión que nos propone es “no te mires en el espejo”, es decir, se suele preferir un estilo que luego no necesariamente es el que se tiene con respecto a los demás.

Como decíamos, la distancia jerárquica, al final, nos habla de cómo se maneja la desigualdad y sobre todo cómo los miembros con menos poder legitiman la misma. En los países con menor distancia jerárquica es más normal que la posición social que se ocupa, su relevancia, se circunscriba a un ámbito concreto, no al resto que se deja para otras personas, compensando así una alta posición en un aspecto con una baja en otro. El político tiene poder y consideración social en tanto que político, el deportista igual que el empresario. En los países con mayor distancia jerárquica, esta limitación se intenta resolver adquiriendo reconocimiento en otras áreas que las que inicialmente te otorgan ese reconocimiento y el político, por ejemplo, querrá hacerse también rico, el deportista quiere enriquecerse y los empresarios y empresarias buscan cargos políticos para tener una posición social.

En un país como el nuestro, si aceptamos que estamos acostumbrados y acostumbradas a una distancia jerárquica alta, es fácil pronosticar que tienden a llegar a lugares de mayor poder personas que esto lo tienen interiorizado e incluso, en no pocos casos, forme parte de su personalidad. Personalidades dogmáticas se juntan con estilos de liderazgo paternalistas o autocráticos, por ejemplo. Estos jefes y jefas se distinguen por muchos detalles, control y dificultad para delegar decisiones o tareas, crítica a las personalidades de los demás, ambivalencia en la toma de decisiones, son expertos y expertas en generar falsas expectativas, tienen problemas para gestionar las críticas pero no para hacerlas a la ligera, escasa tolerancia al no, todo y todos tiene que ser como digan, visión de las relaciones laborales como relaciones de dependencia… Podríamos seguir, pero de manera general son liderazgos expertos en generar situaciones de indefensión; el criterio de lo que se puede y debe hacer, de lo que está bien o mal, es arbitrario, es el suyo y depende de cada momento. Este tipo de liderazgos suele tener, además, escasa memoria, lo que antes ocurrió suelen reconstruirlo a su interés, no que sea ciñéndose a la realidad y son capaces de criticar en otros lo que antes hicieron igual. Son expertos y expertas en no intervenir en un proceso cuando se está construyendo (normalmente alegando mucho trabajo, otra característica) pero sí en cualquier otro punto para, normalmente, paralizarlo o destruirlo. Presentan cierta tendencia a la manipulación y la mentira. A estos jefes y jefas se les suele ocultar información, cosa que les enfada especialmente, pero que cuanto más se parecen al perfil descrito, más se les oculta y más se enfadan en una espiral paranoica. Se les hace la pelota y critica en privado.

En su estilo comunicativo es fácil encontrarse a estos jefes y jefas atribuyendo a los demás factores de personalidad para explicar su ser al completo. Por ejemplo, es normal que una persona responsable, con poder en el ámbito laboral, diga de otra: “menganita es muy rígida”. Expertos en comunicación, en organizaciones, en psicología, coaches y toda la serie de personas que se dedican a estos temas, se cansan de decir que eso, es justamente lo peor que puedes hacer. Las personas no son, se comportan de tal o cual manera. Y en todo caso, el cómo son -su personalidad-, no es el interés de quien habla, sino que se comporten de una manera o de otra. Si pienso que alguien es, le estoy quitando toda posibilidad, en mi mente, de comportarse de cualquier otra manera. Y con ello haré atribuciones falsas a su comportamiento hasta tal punto que no importará lo que haga, yo veré otra cosa.

He conocido varios casos a los largo de mi vida y no pocas personas cercanas me han descrito situaciones muy similares. Quizás habré tenido mala suerte, pero en realidad no he conocido otra forma de ejercer el poder, bien que con matices en algunas cuestiones o con unos rasgos u otros más marcados. Se puede pensar que, por lo tanto, no es algo real, que este perfil de jefes no existe entre nosotros o que no existe tanto. También se puede pensar como Rajoy (faltaría más), o al menos cómo parecía pensar en varios artículos para el Faro de Vigo ya en 1983 en los que defiende la desigualdad entre humanos, recurriendo incluso a argumentos genéticos para -aparentemente- justificar la desigualdad social. Y es posible argumentar que esto está cambiando, eso sí, despacio como le es propio a las cuestiones culturales.

Pero yo discreparía. Nuestra forma de entender la distancia jerárquica puede tener apariencias distintas, pero parece más bien que un poso es constante y se reproduce muy deprisa entre generaciones o al menos más deprisa de lo que cambia. De fondo, nuestra manera de concebir las relaciones de poder ayuda a explicar que España sea un país en el que las desigualdades económicas resulten tan grandes y, sobre todo, hayan crecido tanto en esta crisis. Es cierto que existe un movimiento en contra de ello, pero parece más producido por una presión sobre los bolsillos que por una intención de cambio en el modo de relacionarnos.

Pero volviendo más al terreno de los jefes y las jefas que hemos estado tratando, además, la distancia jerárquica alta que hoy existe y si estoy en lo cierto, tiene visos de acabar en sistemas de producción ineficientes. Muchos son los expertos y expertas que hablan de cambio rápido en los modelos productivos, de la necesidad de adaptación, inteligencia y conocimiento compartidos. La forma de liderazgo descrito, también muchas veces nos lo han dicho, es justo lo peor para dar cuenta del modelo actual.

El empleado y la empleada que esperan órdenes, no piensan por su cuenta, tienen miedo al error, pasan sus horas de trabajo sin pena ni gloria, haciendo cosas nada más, sin poder dotarlas de sentido, no están acorde al nuevo modelo productivo. Si tampoco están dispuestos y dispuestas a compartir información, ni incluso a avisar de posibles fallos que produzcan graves consecuencias pues –piensan- ya saltará pero que mejor se coma otro ese marrón que yo paso de que me regañen… pues además de no estar acorde a modelo productivo alguno, es un riesgo para cualquier organización.

Si ello es consecuencia en una mínima parte y como posibilidad, de la concepción de distancia jerárquica que tenemos, de nuestra cultura que permite que jefes y jefas sean como son, da igual que la cultura sea compartida y que obtengan legitimidad de los subordinados y subordinadas; a las claras es algo que debe cambiar o puede contribuir a la ruina. Pero es una encerrona como de algún modo describe Hofstede, el cambio sólo puede empezar por quienes ostentan más poder, lo cual no garantiza que quienes ostentan menos, acostumbrados a legitimar las desigualdades, no lo vean como una falta de carisma, personalidad o una debilidad por la que atacar o con la que jugar a favor.

Please like & share: